Il y a une question que j'entends de plus en plus souvent dans les organisations que j'accompagne, posée avec un mélange d'espoir et d'inquiétude : « On parle de manager-coach, de leadership horizontal, de management sans chef… mais est-ce que ça marche vraiment ? Est-ce qu'on ne va pas y laisser de l'efficacité ? »
C'est une bonne question. Et elle mérite une réponse honnête ; ni naïvement enthousiaste, ni défensivement conservatrice.
D'où vient cette tendance ?
La remise en question du manager-chef traditionnel n'est pas née hier. Elle s'est construite progressivement, nourrie de plusieurs évolutions simultanées.
D'abord, la complexité croissante des environnements de travail. Dans un monde où les savoirs se spécialisent, où les équipes sont souvent plus expertes que leur manager sur leur domaine, l'autorité basée sur la seule hiérarchie perd de sa légitimité. Un manager qui prétend tout savoir dans une équipe de data scientists ou d'ingénieurs spécialisés manque de crédibilité dès le premier jour.
Ensuite, les nouvelles attentes au travail. Les collaborateurs (toutes générations confondues, mais les plus jeunes en particulier) cherchent du sens, de l'autonomie et de la reconnaissance. Ils acceptent moins facilement une autorité qui ne s'accompagne pas d'un vrai accompagnement.
Enfin, les données sur la performance. Les études convergent : les équipes les plus performantes ne sont pas celles qui ont le chef le plus directif, mais celles qui bénéficient d'un haut niveau de confiance psychologique — ce que la chercheuse Amy Edmondson d'Harvard appelle la « sécurité psychologique ». Et cette confiance, c'est le manager qui la crée, ou la détruit.
Gallup l'établit clairement : 50 % des collaborateurs qui quittent leur entreprise partent à cause de leur manager. Pas de leur salaire, pas de leurs collègues. De leur manager.
Alors : tendance de fond ou effet de mode ?
Les deux, à vrai dire ; et c'est là que le regard de praticienne change la lecture.
Le fond est réel. La transformation du rôle managérial est une réalité structurelle, pas un phénomène conjoncturel. Les organisations qui continuent à former uniquement des « chefs » (des gens bons à contrôler, à décider, à planifier) sans développer leur capacité à écouter, à faire grandir, à créer de la confiance, prennent un risque stratégique.
L'effet de mode existe aussi. Beaucoup d'entreprises se sont emparées du vocabulaire du management horizontal, de l'entreprise libérée ou du manager-coach, sans en comprendre les conditions de réussite. Résultat : une organisation qui affiche des valeurs d'autonomie mais qui continue de fonctionner avec des mécanismes de contrôle implicites. Pire qu'avant, parce qu'il y a désormais une dissonance entre le discours et la réalité.
Ce que ça veut dire concrètement pour un dirigeant
La question n'est pas « faut-il supprimer le manager ? » ; la réponse est non, et les expériences d'entreprises entièrement auto-organisées ont montré que c'est rarement aussi simple. La question est « quel manager voulez-vous dans votre organisation, et pour quoi faire ? »
Un manager efficace aujourd'hui, c'est quelqu'un qui sait :
- •Donner du sens et connecter le travail quotidien à la vision de l'entreprise.
- •Créer les conditions dans lesquelles chaque membre de l'équipe peut donner le meilleur de lui-même.
- •Déléguer vraiment ; pas déléguer les tâches en gardant les décisions.
- •Gérer la tension entre autonomie et alignement — et ce n'est pas simple.
- •Avoir des conversations difficiles avec bienveillance et clarté.
Ces compétences ne s'acquièrent pas naturellement. Elles se développent. Et c'est précisément ce que les organisations qui réussissent leur transformation managériale ont compris : elles investissent dans le développement de leurs managers, pas seulement dans la redéfinition de leurs fiches de poste.
Une dernière chose
Si vous vous demandez si votre organisation est prête pour un management plus horizontal, commencez par une question simple : est-ce que vos managers ont déjà été formés à écouter ? Pas à évaluer, pas à fixer des objectifs — à écouter vraiment ?
Si la réponse est non, c'est par là qu'il faut commencer. Le reste suivra.